La tua azienda è pronta per la digital transformation? Che poi diciamocelo, il progetto di industria 4.0 è stato avviato a fine 2013, se la tua azienda vuole sopravvivere in un ambiente altamente competitivo e prosperare a lungo termine, deve trasformarsi e adattarsi alle crescenti aspettative dei clienti e ai cambiamenti tecnologici nella società.

La trasformazione digitale stimola le aziende a scegliere la tecnologia giusta e a cambiare le vecchie metodologie di lavoro. È un grosso problema per il management mantenere alta la produttività e nello stesso tempo abbracciare i progressi tecnologici ed innovare.

Innanzitutto, la digitalizzazione è una riorganizzazione del modo in cui fai le cose e di come le persone collaborano tra loro, non è una formula magica per crescere e vendere. 

Eseguire correttamente questo processo è fondamentale. Per implementare con successo la trasformazione digitale, è consigliabile fare affidamento su una disciplina gestionale chiamata Change Management.

Questo articolo vuole approfondire il tema della gestione delle attività di marketing, sales, leadership e comunicazione, in particolar modo quelle atte ad un effettivo cambiamento di strategia, obiettivi, ruoli e tecnologia, promuovendo una cultura adatta al cambiamento e alla digital transformation.

Indice

1. “Innovazione = Change” 
2. La definizione di “management” 
3. Cosa fanno i project manager?
4. Cosa fanno i change manager?
1. Le basi del Change Management
1. Persone
2. Processi
3. Design
4. Implementazione
5. Assimilare il cambiamento ed Ottimizzare
6. Ultimi passaggi – Revisioni post implementazione
2. Le cause di fallimento di un processo di Change Management
1. Ambiguità

Che cosa è il change management?

L’evoluzione del Change Management, come disciplina, è strettamente correlata agli sviluppi e alle trasformazioni avvenute nelle grandi società. Oggigiorno, poiché sempre più aziende sfruttano al massimo la digitalizzazione, anche il ruolo del Change Management è mutato, per far fronte a nuove sfide. 

Queste problematiche implicano un impatto umano più profondo e più ampio connesso alla digitalizzazione e l’uso di innovativi metodi di implementazione.

Ma come puoi implementare una strategia di Digital Transformation all’interno della tua azienda? 

“Innovazione = Change” 

Nulla si crea, nulla si distrugge, tutto si trasforma. (Cit. Antoine-Laurent Lavoisier)

Fin da subito vorrei che fosse chiaro che il cambiamento è necessario al fine di garantire una crescita sostenibile.

Se fosse così anche per il mondo aziendale, in questo periodo di crisi, non saremmo costretti a vivere questa confusione digitale. Purtroppo il cambiamento non è benvisto dal lavoro, spaventa a rallenta, ma in questa guida vorrei chiarire come “il cambiamento” può essere la chiave per impostare una strategia e visione a lungo termine, indispensabile per favorire una crescita costante e sostenibile.

“il 70% dei programmi di Change Management  falliscono per una resistenza da parte del personale ed una mancanza di supporto nell’operazione.” (Fonte: McKinsey)

Definirei quindi con il termine di “Change Management” un approccio strutturato alla transizione di individui, team e organizzazioni da uno stato attuale a uno stato futuro desiderato, per realizzare o attuare una visione e strategia.

Si tratta di un processo organizzativo volto a consentire ai dipendenti di accettare e abbracciare i cambiamenti nel loro ambiente attuale. 

“Change management is the continuous process of aligning an organization with its marketplace—and doing so more responsively and effectively than competitors. -Lisa M. Kudray and Brian H. Kleiner, “Global Trends in Managing Change,” Industrial Management, May 1997”

La definizione di “management” 

Questa parola implica la presenza di una figura, che è il manager, colui che dispone di varie risorse: umane, economiche e tecnologiche utili per elaborare progetti di comunicazione, marketing e business organizzando e gestendo un team dedicato.

Molte persone si confondono tra il Change Management e il Project Management: il motivo è la specializzazione, per lo stesso motivo per il quale il Project Management è diventata una disciplina a parte. Le migliori organizzazioni hanno scoperto che il Change Management funziona meglio se organizzato in modo autonomo.

Il Project Management è l’applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche alle attività del progetto, al fine di soddisfare o superare le esigenze e le aspettative delle parti interessate.

Cosa fanno i project manager?

I Project Manager hanno familiarità con il Project Management Body of Knowledge (PMBOK), che si riferisce alle nove aree di conoscenza seguenti:

1. Gestione dell’integrazione del progetto: garantire che i vari elementi del progetto siano adeguatamente coordinati, pianificare lo sviluppo e l’esecuzione e il controllo integrato delle modifiche;
2. Gestione dell’ambito del progetto: garantire che il progetto includa tutto il lavoro necessario per completare con successo il progetto, includendo l’avvio, la definizione e il controllo delle modifiche dell’ambito;
3. Gestione del tempo del progetto: garantire il completamento tempestivo del progetto, compresa la definizione delle attività, il sequenziamento, la previsione e la pianificazione;
4. Gestione dei costi del progetto: assicurarsi che il progetto sia completato nel budget approvato, inclusi stima dei costi, budget e controllo;
5. Gestione della qualità del progetto: garantire che il progetto soddisfi le esigenze per le quali è stato intrapreso, inclusi controllo e garanzia della qualità;
6. Gestione delle risorse umane del progetto: fare un uso più efficace delle persone coinvolte nel progetto, compresa la pianificazione organizzativa, l’acquisizione del personale e lo sviluppo del team;
7. Gestione delle comunicazioni del progetto: assicurare generazione, raccolta, diffusione, archiviazione e disposizione definitiva e tempestiva delle informazioni sul progetto;
8. Gestione dei rischi di progetto: identificazione, analisi e risposta ai rischi di progetto, compresa l’identificazione, l’analisi, la pianificazione e il controllo dei rischi;
9. Gestione degli appalti di progetti: acquisizione di beni e servizi al di fuori dell’organizzazione performante, compresa la sollecitazione, la selezione della fonte e l’amministrazione del controllo.

Cosa fanno i change manager?

Oltre ad occuparsi dei sopraelencati compiti, un buon manager deve anche coltivare soft-skill da leader, così da trascinare i colleghi verso un miglioramento collettivo. Gestire l’aspetto umano è la parte più delicata dell’intero processo di cambiamento. 

Ecco alcune delle soft skill di un buon Manager:

• Onestà
• Empatia
• Creatività e versatilità
• Focus e disciplina
• Motivazione
• Gestione relazioni con clienti e staff
• Doti di leadership

LE BASI DEL CHANGE MANAGEMENT

Per far si che un progetto di Change Management sia portato a termine dobbiamo porre delle ottime basi, evitando blocchi strutturali, di processi e immobilismo del personale. Questo si riassume in un cambio culturale aziendale necessario per fare il passo verso una gestione migliore delle risorse:

Le 3 basi principali del Change Management sono:

• Persone
• Processi
• Tecnologia

Persone

Fondamentalmente, il Change Management consiste nel convincere le persone a cambiare il loro comportamento, infatti le persone sono il componente che determinano maggiormente il successo di un cambiamento. 

I tre fattori che determinano la convinzione del personale ad affrontare la strategia in maniera positiva sono: essere pronti, essere disposti ed essere capaci. 

Questi tre fattori ti consentiranno di formare un team coeso e motivato per affrontare i processi che vedremo poi in questa guida.

Essere pronti

La disponibilità al cambiamento è la base per permettere al progetto di concludersi.

 I fattori per valutare la prontezza sono:

• La percezione della necessità di cambiamento;
• Quanto sostegno è probabile che il cambiamento ottenga dalle parti interessate;
• Quali potrebbero essere le forze trainanti e bloccanti per raggiungere il successo del progetto;
• Capacità di leadership di gestire il cambiamento.

Non tutti riconosceranno e accetteranno la necessità di un cambiamento. Una valutazione della disponibilità vi aiuterà a comprendere la capacità delle parti interessate di gestire il cambiamento identificando possibili barriere e, di conseguenza, sviluppare piani per aiutare queste a prepararsi al cambiamento.

Esempi di domande per valutare la disponibilità:

• In che misura le persone appoggiano il cambiamento?
• Quanto impegno ogni persona è disposta a metterci?
• Le persone hanno attualmente le competenze e le capacità richieste per attuare il cambiamento? qual’ è il divario ?;
• C’è la necessità di eventuali cambiamenti nel comportamento e nell’attività della leadership?
• Quali possono essere le barriere?
• Quali sono i problemi e le preoccupazioni da affrontare per aiutare il processo di cambiamento?

Come valutare la prontezza del team? Ecco alcune idee:

• Intervista faccia a faccia.
• Gestisci focus group, segmentati per settore.
• Effettua una valutazione del rischio del cambiamento;
• Analizza i progetti precedenti;
• Conduci workshop di preparazione al cambiamento;

Essere disposti

Una volta che le persone sono pronte per il cambiamento non significa che saranno disposte ad utilizzare il nuovo sistema. 

Prendiamo in considerazione un caso ipotetico di un implementazione CRM. Gli utenti sono pronti e hanno le competenze. Ma mantengono ancora i loro fogli di calcolo Excel e raramente inseriscono informazioni sostanziali all’interno del sistema.

Come si alimenta la volontà nelle persone? Principalmente in tre modi: comunicando impeccabilmente, allineando tutti alla visione del leader e impegnandosi proattivamente al progetto. L’obiettivo è quello di sviluppare e mantenere il supporto da parte di coloro che ne sono coinvolti.

Queste sono 4 informazioni da comunicare a tutti gli interessati al progetto:

• Perché il cambiamento è necessario.
• Il piano operativo
• Esempi specifici di successo, fallimento e risposte delle persone.
• Informazioni generali correlate (Articoli, libri, framework ecc)

Per capire dove ti stai trovando nel processo di coinvolgimento del team, classifica il personale utilizzando questi semplici concetti:

1. La persona è consapevole del progetto? Ha compreso tutto?
2. La persona ha dato il consenso al progetto?
3. La persona ha adottato le misure imposte dal progetto senza problemi?
4. La persona è attiva all’interno del progetto? 

Essere capaci

Se punti la pistola sui tuoi dipendenti allora faranno ciò che gli chiedi?

È una domanda provocatoria, ma se la risposta è sì, allora non hai problemi di abilità, bensì hai un problema di disponibilità.

Se la risposta è no, allora hai un problema di abilità.

Le sole abilità tecniche però non sono sufficienti, l’intera organizzazione dovrà supportare i nuovi modi di lavorare ed impegnarsi nel migliorare le nuove skills.

Per far ciò, consiglio di effettuare un controllo delle competenze per determinare la formazione e le capacità di cui le persone hanno bisogno. Valuta l’attuale insieme di competenze del team così da confrontarle con le competenze richieste dal nuovo sistema.

Alcune aree di competenze che possono essere valutate:

1. Conoscenza del prodotto: considerare i vari prodotti e servizi con cui gli utenti dovrebbero avere familiarità;
2. Conoscenza dei processi: processi nuovi o modificati, processi esistenti per nuovi utenti e processi che richiedono standardizzazione e rafforzamento;
3. Conoscenza delle regole politiche e commerciali;
4. Conoscenza dei tool che dovranno utilizzare;
5. Competenze trasversali: tecniche telefoniche, esigenze qualificanti, gestione dei reclami, negoziazione, follow-up, capacità di vendita e così via.

Ci sono molti modi per formare un team. Ma quale produce i migliori risultati?

Spiegazioni ed esempi costituiscono il fondamento dell’educazione; basarsi sugli attuali modelli consente di crearne di nuovi e più performanti.

Quando gli individui sono liberi di esplorare, creano un potente rapporto personale con le informazioni, queste hanno connotazioni più ricche e possono essere applicate in modo più utile nella progettazione del cambiamento.

Processi

Le 5 fasi principali di un progetto di Change Management sono:

• Definire gli obiettivi
• Definire ciò che serve
• Definire il Design
• Implementazione della strategia
• Assimilare il cambiamento ed Ottimizzare

Definire gli obiettivi

Prima di tutto dovrai considerare l’entità del cambiamento e il modo in cui questo influisce sull’organizzazione politicamente, economicamente, socialmente, tecnologicamente, legalmente ed ecologicamente. Per cui pensa prima allo scopo, al perché!

Gli obiettivi nel processo di Change Management sono leggermente diversi da quelli di un processo di Project Management, principalmente per due ragioni:

1. Il focus – l’obiettivo del Change Management è quello di cambiare comportamento;
2. Il Change Management supporta le persone in tutta la fase di cambiamento;

Quindi, per determinare gli obiettivi parti dal perché e poi definiscili in dettaglio utilizzando il framework OKR.

Definire ciò che serve

Quali sono le risorse necessarie per sviluppare il nuovo progetto? Chi sarà responsabile di cosa? Queste persone sono consapevoli del loro ruolo? 

Senza alcuna chiarezza su questi argomenti, ti troverai a cercare risorse nel bel mezzo dello sviluppo oppure dovrai affrontare collaboratori scossi da un troppo repentino cambio di rotta.

Dopo aver definito lo scopo e gli obiettivi (o gli obiettivi) del progetto, il passaggio successivo consiste nel valutare ciò che ti serve:

• Valutare il supporto della leadership e l’allineamento con il progetto. 

Non è un segreto che la leadership sia di vitale importanza per il successo organizzativo e, in particolare, per il Change Management. Usa questo processo in sei passaggi per aiutarti a supportare i tuoi leader:

Step 1: identificare i leader chiave che ti serviranno per supportare il cambiamento;

Step 2: impostare le priorità di comando;

Step 3: favorire incontri e scambi di opinioni tra leader e team;

Step 4: richiedi chiaramente ciò di cui hai bisogno da loro;

Step 5: aiuta i leader nei compiti meno importanti di tutti i giorni, come preparare ODG, mappe mentali ecc;

Step 6: fornire feedback sulla loro gestione.

• Valutare il livello di coinvolgimento

Se desideri un cambiamento rapido e produttivo, dovrai coinvolgere e allineare anche tutti i collaboratori del team. Definisci i gruppi di lavoro, i gradi di responsabilità del team e le specifiche di ogni compito e ruolo;

• Valutare la propensione al cambiamento

Le persone in genere rispondono ai cambiamenti in modo diverso, a volte sono immediatamente positive e si impegnano, altre volte rispondono negativamente.

Alla fine degli anni ’60, fu sviluppato il modello di cambiamento individuale “Kubler-Ross Change Curve”. Il modello può essere utilizzato per assistere e coinvolgere gli individui in ogni fase della curva di cambiamento. 

Come spostare le persone verso l’integrazione?

È importante capire come i membri del tuo team stanno reagendo ai cambiamenti e mettere in atto strategie per aiutarli. Di seguito sono riportati alcuni suggerimenti su come è possibile farlo.

1. Se rifiutano, informa: ciò di cui le persone hanno davvero bisogno è vedere le cose come stanno. Il progetto deve essere chiaro.
2. Se resistono, chiedi ed ascolta: chiedi alle persone di cosa hanno bisogno per andare avanti, aiuta le persone a entrare in una modalità attiva. 
3. Se nutrono interesse, allora concentra questo interesse: cerca di chiarire i problemi e aiutare le persone a ottenere risposte alle loro domande. Consentire alle persone di contribuire con idee aiuta a sentirsi parte di un unico progetto.
4. Se si impegnano, allora premiali: discuti insieme a loro dei risultati e premia lo sforzo. Questa non è solo un’opportunità per riallineare l’intero gruppo; è un’opportunità per le persone di acquisire un senso di realizzazione, importante per tenere coeso il gruppo.

• Valutare la prontezza al cambiamento

Uno dei fattori chiave che abilita il cambiamento nella progettazione organizzativa è la pianificazione delle azioni necessarie e l’analisi della prontezza del cambiamento.

La prontezza al cambiamento misura la volontà della persona o del team di adottare nuovi comportamenti e processi e di minimizzare la loro resistenza. Questa è una misura importante poiché i progetti non implicano semplicemente l’introduzione di un nuovo sistema o processo; spesso richiedono ampi cambiamenti culturali e comportamentali da parte dell’organizzazione per favorire il passaggio al nuovo modo di operare.

Le attività di preparazione al cambiamento sono progettate per:

1. Aumentare la consapevolezza all’interno dell’organizzazione dei probabili impatti del processo di cambiamento e di come gestire il cambiamento con successo;
2. Individuare e gestire le aspettative dei vari collaboratori;
3. Garantire che le principali parti interessate sostengano l’iniziativa;
4. Comprendere l’impegno necessario;

• Valutare l’impatto aziendale

Business Impact Assessment (BIA) cioè identificare e analizzare quanto segue:

1. tipo e grado di cambiamento;
2. l’impatto previsto della modifica e i rischi associati previsti;

Il risultato atteso è una raccomandazione (tradotta in attività) per mitigare gli impatti identificati e gestire i rischi associati, nonché per colmare le lacune del progetto. I risultati di una valutazione dell’impatto saranno integrati nella strategia di cambiamento e nel piano di transizione. 

Una valutazione di impatto formale e più dettagliata di solito si verifica dopo che sono state condotte indagini e interviste sulla disponibilità al cambiamento.

Come condurre un’analisi degli impatti aziendali?

Usando le tue conoscenze e quelle dei membri del team di progetto come punto di partenza, conduci interviste approfondite con le parti interessate, discussioni one-to-one o eventualmente in piccoli gruppi.

Chiedi loro di aiutarti a identificare gli impatti del progetto, inoltre raccogli e ridistribuisci le informazioni per confermare che tutti gli impatti sono stati identificati e acquisiti correttamente.

Utilizza le seguenti categorie per comprendere gli impatti che avranno su di esse:

• Cliente e parti interessate esterne come i fornitori;

• Struttura organizzative interna all’azienda;

• Attività a livello micro e macro;

• Ruolo del singolo individuo;

Design

La pianificazione

I progetti di cambiamento, per quanto piccoli, sono complessi e richiedono tempo.

Una delle ragioni principali del fallimento è sottovalutare lo sforzo necessario per guidare l’organizzazione attraverso l’implementazione. Il tempo necessario per attuare efficacemente il cambiamento può variare da mesi per semplici cambiamenti ad anni.

Una delle principali fonti di resistenza al cambiamento è l’ambiguità (ne parleremo più avanti) e una delle principali fonti di ambiguità è la disorganizzazione. Quindi, è davvero importante essere chiari su ruoli e responsabilità.

Il team

Come minimo, un team di progettazione dovrebbe comprendere una sezione trasversale rappresentativa dell’azienda. 

I membri del team devono:

• Conoscere gli attuali processi;
• Essere in grado di influenzare gli altri;
• Essere responsabili.

“I piani non sono niente; la pianificazione è tutto “. – Dwight D. Eisenhower

Pianificare un team di cambiamento efficace è una priorità. Il team deve avere le giuste competenze ed esperienza,

Leadership

La leadership è indispensabile durante tutto il processo di cambiamento. È necessario sviluppare un piano per le attività di leadership. 

Considera quanto segue come parte di questo piano:

• I leader non possono distogliere lo sguardo dall’intero progetto di cambiamento;
• I leader devono essere attivi e visibili, comunicare e rafforzare la ragione del cambiamento;
• I leader devono dimostrare impegno;
• I leader devono creare supporto per il cambiamento: devono raccogliere i sostenitori per esercitare pressioni sui meriti del cambiamento in tutta l’organizzazione;
• I leader devono prima dimostrare i nuovi comportamenti per fare in modo che gli altri seguano e credano nel cambiamento.

Coinvolgimento e comunicazione

Messaggi pertinenti, comunicati in anticipo e bene, impediscono al progetto di prendere una piega indesiderata. 

Lo scopo è quello di tenere informate le persone, una comunicazione coerente che utilizza una varietà di canali multimediali, tecniche e ripetizioni è migliore di un approccio unico. Per instaurare un rapporto di fiducia con il team, la comunicazione deve essere tempestiva e nel contesto.

Un piano di coinvolgimento e comunicazione dovrebbe comprendere i messaggi chiave che tutti i gruppi devono ascoltare. I messaggi chiave generali devono comprendere:

• Perché il cambiamento è necessario
• A quali progressi andremo incontro
• Esempi specifici di successo, fallimento e risposte delle persone.

Gli esperti di comunicazione in genere descrivono la curva di cambiamento in termini di quattro passaggi:

1. consapevolezza e comprensione: educare il team sulle caratteristiche del programma e sollecitare il loro contributo. 
2. consenso: La fase di “buy-in” richiede strategie e tattiche di comunicazione che incoraggino e supportino il team ad abbracciare il programma.
3. adozione: la fase di adozione utilizza una comunicazione persuasiva per rafforzare e premiare gli utenti che adottano il programma. Senza questo approccio, le preoccupazioni possono consolidarsi in un’opposizione attiva. Pertanto, si tratta di un approccio strategico essenziale per garantire l’adozione.
4. uso: La fase di utilizzo prevede la comunicazione costante e regolare di messaggi che rafforzano e incorporano il lavoro di progettazione. 

Nelle prime fasi di un progetto, la comunicazione ha un forte scopo di gestione del cambiamento. Serve per sensibilizzare su ciò che sta accadendo e fornire un livello iniziale di comprensione per il pubblico.

È buona prassi preparare procedure e modelli per le comunicazioni di crisi, nel caso in cui fosse necessaria una risposta rapida a un problema emergente.

Formazione

Non tutti i progetti di gestione del cambiamento richiedono una componente di formazione.

La formazione è necessaria solo quando vuoi che le persone facciano qualcosa di nuovo o diverso, come imparare un nuovo software. Altre volte si tratta solo di trasferire conoscenze ed informazioni.

Il punto, per la creazione di un buon piano di formazione, è sapere qual è il tuo obiettivo di apprendimento. Per fare ciò, dovrai porti le seguente domande e quindi definire le abilità e le competenze necessarie per soddisfare i nuovi standard.

Quali sono gli obiettivi e i risultati previsti dal cambiamento? (Ad esempio, per ridurre i costi, aumentare le vendite):

• Definire le prestazioni richieste per raggiungere questi risultati;
• Definire le capacità e le competenze richieste per soddisfare i nuovi standard;
• Creare programmi di formazione e sviluppo per soddisfare queste competenze;

Infine, come verranno monitorati i nuovi comportamenti nella realtà?

Ora che hai un design fantastico è tempo per il vero lavoro! Implementazione.

Implementazione

Lo scopo della pianificazione è garantire un funzionamento continuo delle attività, mentre si  passa dall’attuale al nuovo modello operativo, riducendo al minimo l’interruzione e lo stress delle parti interessate. L’importanza di un’adeguata pianificazione e di un chiaro piano d’azione passo-passo è fondamentale durante la fase di transizione di un progetto in quanto può comportare l’esecuzione di una serie di attività su più flussi (ad es. Comunicazioni, formazione, preparazione aziendale, disponibilità al cambiamento). Una volta che la pianificazione del cambiamento è stata approvata dall’azienda, tutte le attività sono inserite nel piano di transizione, che è l’unico documento che viene monitorato, gestito e distribuito per fornire chiarezza alle parti interessate pertinenti sullo stato del progetto.

Il modello del piano di transizione è progettato per catturare tutte le azioni necessarie per realizzare un’iniziativa di cambiamento.

Il piano di transizione incorpora i contenuti di una valutazione numerica e dei risultati di progettazione, tra cui:

• Valutazione della prontezza aziendale;
• Piani di comunicazione e coinvolgimento;
• Piani di formazione e supporto.
• Buy In Index e altre analisi di disponibilità al cambiamento già condotte.

L’ampio processo per la creazione di un piano di transizione è quello di rivedere i risultati delle valutazioni di cui sopra per identificare le azioni richieste per la consegna del progetto, discutere le raccomandazioni con le parti interessate e ottenere un accordo sul modo in cui dare priorità ai problemi chiave.

Assimilare il cambiamento ed Ottimizzare

Quando i dipendenti si allineano veramente con gli obiettivi aziendali come se fossero i propri, l’impegno nell’adottare il cambiamento prende su un significato completamente nuovo. A questo punto il progetto è stato incorporato perfettamente nell’organizzazione aziendale.

Sostenere il momento

Sostenere il momento significa garantire il successo di un’iniziativa fornendo il supporto e le risorse necessarie per la sostenibilità del progetto. 

Gli obiettivi sono di garantire che: 

• Le risorse necessarie siano costantemente fornite per rafforzare l’iniziativa di cambiamento durante la fase di attuazione 
• Le attività di cambio sono completate in conformità con il Piano di transizione e sono visibili, immediate, credibili, integrate e durature 
• Le parti interessate interessate comprendono che l’iniziativa di cambiamento è “reale” e sta per accadere. 

Ci sono alcuni errori comuni nell’implementazione che possono avere un impatto sulla “friction” iniziale. In particolare:

• Pensiero perfezionista: attendere la soluzione “perfetta” prima di recitare o attendere il finale “perfetto” prima di comunicare i successi
• Mancanza di concentrazione
• Non imparare dall’esperienza.

La “Momentum Wheel” evidenzia le attività che dovrebbero essere condotte in cinque aree per sostenere lo slancio e garantire risultati duraturi. Queste cinque aree sono esplorate più in dettaglio di seguito.

Early Wins

Le vittorie iniziali sono progettate per sostenere lo slancio del cambiamento suddividendo il cambiamento desiderato in passaggi più piccoli, fornendo prove tangibili che il cambiamento è in corso e soddisfano le aspettative.

Come parte della fase di pianificazione, gli indicatori di successo dovrebbero essere identificati e integrati nel piano di comunicazione. Non è necessario che i risultati siano perfetti prima di poter essere comunicati alle parti interessate e, in molti casi, il ritardo nell’attesa di risultati “ideali” può comportare la perdita di slancio.

Le vittorie iniziali possono includere:

• Traguardi raggiunti (ad es. Conversione dei dati completata correttamente, primo team uscito dalla formazione, primo prodotto venduto al cliente ecc.)
• Scadenze rispettate
• Risultati target raggiunti (o risultati che migliorano nel tempo)
• Sistemi in atto e operativi al 100%
• Formazione completata per tutte le principali parti interessate
• Annunciare le prime vittorie su larga scala per creare un “ronzio” iniziale del progetto.

Motivazione

Il team del progetto svolge anche un ruolo importante nel mantenere lo slancio dell’iniziativa di cambiamento e dovrebbe mostrare visibilmente entusiasmo.

Per dare all’iniziativa la credibilità giusta, è importante che il team del progetto rispetti le scadenze appropriate e faccia opportuni cambiamenti negli obiettivi e nell’allocazione delle risorse.

Connessione

Per sostenere lo slancio è importante che un’iniziativa di cambiamento sia vista come integrata con altre iniziative organizzative e parte della strategia aziendale globale piuttosto che qualcosa di staccato.

Il modo in cui il progetto è collegato ad altre iniziative in corso dovrebbe essere comunicato regolarmente (ad es. All’interno della newsletter del progetto) e, ove possibile, il progetto dovrebbe anche essere un punto dell’ordine del giorno nelle riunioni operative e di gestione all’interno dell’azienda.

Apprendimento condiviso

L’apprendimento condiviso incoraggia la condivisione di storie e idee tra coloro che sono interessati al cambiamento: ciò può avvenire attraverso la rete Slack od altre applicazioni che strutturano le conversazioni in topic e sub-topic.

Misure

Troppo spesso, la formazione viene condotta senza alcun follow-up o metrica per determinare se è stata efficace o meno.

Esempi di metriche quantitative includono:

• Aumento delle vendite, del tasso di conversione o dei margini
• Aumento delle percentuali di fidelizzazione dei dipendenti o clienti
• Tempi di ciclo più rapidi dei processi chiave misurati da ore o minuti ridotti
• Percentuali ridotte o valore dei costi
• Aumenti percentuali negli affari ricorrenti

Esempi di metriche qualitative potrebbero includere:

• Morale aumentata
• Comunicazione migliorata tra i dipartimenti chiave
• Migliore sicurezza
• Maggiore reputazione del marchio
• Maggiore soddisfazione lavorativa

È importante raccogliere feedback in più fasi dell’attuazione del progetto per garantire l’efficacia delle tattiche.

Il feedback può essere ottenuto attraverso una serie di mezzi, tra cui:

• Valutazione della disponibilità al cambiamento dei principali gruppi di stakeholder
• Ottieni feedback da coloro che partecipano alle sessioni di formazione
• Ottieni feedback tramite strumenti di feedback formali e informali (ad es. Sondaggi online)
• Gestire seminari e forum sulla risoluzione dei problemi
• Condurre sessioni individuali con le principali parti interessate
• Tieni traccia dei reclami e dei problemi dei dipendenti

Indipendentemente dai mezzi attraverso i quali viene raccolto il feedback, i potenziali miglioramenti identificati (ad es. Comunicazioni, formazione, coinvolgimento, preparazione aziendale) devono essere incorporati nel piano di transizione per l’implementazione e il monitoraggio.

Infine, vale la pena ripetere che la gestione delle modifiche è un processo, non un evento. Si inizia con la comprensione degli obiettivi, quindi con la preparazione, il collaudo e la misurazione e, infine, il lancio.

Ultimi passaggi – Revisioni post implementazione

I fallimenti sono ad aspettarci dietro l’angolo, ed ogni volta che ne incontriamo uno dovremmo esaminare esattamente quel che è accaduto, facendo una revisione post implementazione e utilizzandola per migliorare i progetti in futuro.

La Revisione post implementazione prevede anche la valutazione delle prestazioni del progetto rispetto agli obiettivi del business. È un passo importante per garantire il miglioramento continuo dei risultati del team.

Come parte di una revisione post implementazione, considerare quanto segue:

• Rivedere i risultati del piano di transizione;
• Valuta se sono state rispettate le tempistiche;
• Identificare qualsiasi situazione aziendale che abbia avuto un impatto sui risultati della pianificazione della transizione che dovrebbe essere affrontata nelle attività future (ad esempio priorità contrastanti, messaggi contrastanti, mancanza di supporto gestionale ecc.)
• Insegnamenti tratti: costi imprevisti, problematiche sollevate, strategie di mitigazione del rischio
• Contatti chiave presi durante lo sviluppo del piano;
• Feedback del team di progetto sulle attività di comunicazione e gestione del progetto

Il livello di sforzo speso per una revisione post implementazione varierà:

• Indipendentemente dal fatto che l’iniziativa sia un progetto pilota o primario, il PIR è particolarmente importante per le iniziative pilota poiché gli apprendimenti sono applicati al progetto più ampio; 
• a seconda dell’impatto del progetto
• a seconda del divario finale tra obiettivi del progetto e risultati finali

La cosa importante del Change Management è che tu, come responsabile del cambiamento, sei presente per tutta la vita del progetto e sei responsabile per l’adozione e l’utilizzo. 

Quindi, spetta a te progettare metriche efficaci in anticipo. 

LE CAUSE DI FALLIMENTO DI UN PROCESSO DI CHANGE MANAGEMENT

In questa sezione, tratteremo i principali ostacoli al cambiamento. Comprendendo cosa può andare storto, come puoi evitare che si verifichino determinati avvenimenti e prepararti a capire in anticipo quando la situazione sta sfuggendo di mano.

Ambiguità

La causa più grande e più ovvia di resistenza è l’ambiguità. L’ambiguità è inevitabile nei progetti, ma è controllabile. Successivamente, esaminerò un caso di studio che spiega come domare l’ambiguità, perché l’ambiguità induce le persone a fermarsi e cosa fare al riguardo.

Nella vita organizzativa, la maggior parte delle decisioni che affrontiamo sono un mix tra rischio e ambiguità. L’implicazione frustrante per i gestori del cambiamento è che a causa dell’attualizzazione di informazioni ambigue, le persone si comportano come se non avessero alcuna informazione.

Questo è il motivo per cui è importante chiarire i programmi di cambiamento organizzativo. È per questo che una vaga affermazione come “affrontare questo nuovo progetto” non comporta alcuna azione sul progetto. Viene invece rimandato a favore della chiamata del cliente, compito urgente nel qui e ora.

I buoni manager devono essere abili nel convertire gli obiettivi ambigui in passi concreti e specifici, aggiungendo messaggi chiari per garantire il cambiamento di comportamento desiderato.

La resistenza che deriva dall’ambiguità proviene da una serie di fonti:

Perdita di controllo: molte persone provano risentimento quando viene loro imposto il cambiamento. Un senso di controllo è essenziale per l’autostima della maggior parte delle persone. Il cambiamento imposto può rimuovere questo senso di controllo, portando allo stress e al tentativo di riaffermare il controllo con sabotaggi palesi o segreti.

Paura dell’ignoto: quando lo stato futuro è sconosciuto, si possono generare paura e successiva resistenza. Questo è un problema particolare in Transformational Change, in cui il cambiamento è così estremo o complesso che la maggior parte delle persone non è in grado di vedere il proprio stato futuro personale. Non irragionevolmente questo può portare alla riluttanza a cambiare.

Cambiamento inaspettato: le persone reagiscono negativamente quasi istintivamente quando vengono prese decisioni o richieste senza preavviso o possibilità di preparazione. Un individuo che non ha avuto il tempo di riflettere sulla propria reazione quasi sicuramente reagirà negativamente e resisterà al cambiamento.

Forza dell’abitudine: molte persone sono abituali nella loro natura e risentono di qualsiasi interruzione a questa routine. Il cambiamento, per definizione, rischia di interrompere le routine, causando insicurezza e resistenza.

Ego: se qualcosa deve essere cambiato, ciò implica che il vecchio modo era sbagliato o inferiore. Una quantità sorprendente di resistenza è dovuta a questo.

Dubbio: in alcuni casi la paura da parte dell’individuo di non essere in grado di apprendere abilità o svolgere compiti come richiesto dal nuovo modello può portare alla resistenza.

Teoria del caos: i cambiamenti che si verificano in un ambiente professionale possono avere un impatto sulla vita personale di una persona. Esempi di questo potrebbero essere cambiamenti nella posizione, colleghi di lavoro che sono amici personali ecc. Questa causa di resistenza è difficile da individuare e spesso altrettanto difficile da superare.

Storia: una storia di cambiamenti falliti, o semplice esaurimento da un cambiamento costante (spesso noto come cambiamento della fatica), può causare resistenza. Perché una persona dovrebbe impegnarsi ad accettare un cambiamento e iniziare a implementarlo, se ogni cambiamento implementato in passato si fosse bloccato o fallito?